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¿Game over para la gamificación en formación?
¡Lo hemos vuelto a hacer entre todos! Innovar siguiendo la tendencia de la función de formación y desarrollo a desarrollar buenos conceptos con nombres pegadizos, pero sin reparar demasiado en los cómos. Esta vez ha sido la “gamificación”, o ludificación como originalmente se conocía antes de que los anglófonos allá por 2010 nos volvieran a decir cómo llamar a las cosas.
La gamificación es el uso de técnicas y dinámicas propias de los juegos en actividades no lúdicas para hacerlas más dinámicas y participativas.
El concepto ha cobrado fuerza especialmente en el ámbito del marketing, que ha visto en la gamificación una buena manera de conseguir una gran experiencia de cliente, que le vincule positivamente a una compañía. Cada vez son más frecuentes campañas tipo competición (como la Delta Airlines: encuentra a mis asistentes de vuelo por Nueva York con su traje rojo y vuela gratis) o simplemente dejar las cosas al azar (me encanta la de Domino´s Pizza para cuando no sabes qué pizza elegir, menea el teléfono y te doy la que salga con un descuento) o desafío/aventura (Como el “BBVA game” para animar a sus clientes a utilizar la banca on-line). Hay muchas y cada vez más creativas. Además, parece que dan buenos resultados, con índices de participación interesantes (BBVA, por ejemplo, ha conseguido 100.000 participantes) y de vinculación a la marca muy potentes. No he sido capaz de encontrar un buen dato de esto último, pero me lo creo.
Y por supuesto, desde Formación y Desarrollo nos fijamos en esta tendencia y valoramos incorporarla en nuestras iniciativas porque perseguimos lo mismo: participación e implicación.
El concepto en si aplicado a Formación es impecable. El juego se ha normalizado en cualquier fase de la vida y está presente en nuestro día a día. Y no solo para los “millenials”, los “babyboomers” de Spectrum y Amstrad también tenemos buena predisposición. Nos gusta. Todavía recuerdo los años dorados del Outdoor training. Por otra parte, la psicopedagogía hace mucho que reconoce que el juego estimula y favorece el aprendizaje.
Concepto impecable y de moda. Somos “carne de cañón”.
Se crea pues un interés y una expectativa a utilizar la gamificación fabuloso. El problema, es que ya se hacía antes.
Cuando interesado en el tema le preguntas a alguien: “¿y cómo se aplica eso a formación?”, recibirás respuestas tipo: “haciendo concursos, pruebas, estimulando la competencia…” y seguramente ninguna de las respuestas será algo que no llevemos haciendo muchos años. Es más, somos una función enormemente avanzada en la aplicación de técnica de juegos en un entorno no lúdico. Lo que pasa es que no sabíamos que se llamaba “gamificación” ni teníamos tanto eco en los medios como nuestros compañeros de marketing y ventas.
Ya me llegan algunos testimonios de los “primeros” valientes en implantar iniciativas de “gamificación“; y la reacción, de momento, siempre es la misma, decepción por no ver vitas cumplidas sus expectativas.
Game over? Yo digo que no, no cometamos el segundo pecado de nuestra función después de la “neofilia”, tirar las cosas sin más. Aunque los profesionales de FYD llevemos años utilizando estos recursos, no somos especialistas en juegos. Seguro que podemos aprender de estos como hacerlo mejor, revitalizando un recurso que nos ayudará a conseguir más participación y un aprendizaje más efectivo.
Daniel Cordón
Socio Director
Moebius Consulting
El desarrollo del talento dentro de la empresa, marca la diferencia con tus competidores
El factor diferencial de una empresa sigue dependiendo de su capacidad para atraer, desarrollar y retener talento.
Es importante atraerlo y desarrollarlo, porque a una empresa le pueden copiar todo menos el talento de sus personas.
Y es importante retenerlo, porque si no lo pueden copiar sí podrían llevárselo si la capacidad de atracción de otras empresas supera a la de retención de las suya.
Durante los últimos años el talento ha podido sentirse cautivo en las organizaciones por la situación económica.
Las encuestas de compromiso que hacen las organizaciones muestran que existe un talento insatisfecho en las organizaciones (desde abiertamente desligado a ligeramente desencantado), resistiendo en su interior a falta de alternativas, pero esperando a que escampe para buscar nuevos destinos.
La reactivación del ciclo económico es una amenaza y una oportunidad que hacen hoy más necesaria una buena gestión del talento.
Es una oportunidad para captar talento externo insatisfecho y para retener y reactivar el interno, generar los climas de trabajo que “reenganchen” con la motivación y el compromiso de las personas clave en su organización.
Estas son para nosotros algunas de las claves de una buena gestión del talento:
Identificación ¿Cuántos talentos?. En las organizaciones no se habla ya de talento en singular sino de “pools” o grupos de talento
1) sobre varias carreras que se hayan creado (técnica, comercial, directiva), evitando la sensación de avance unidireccional (“ser jefe es la única forma de progresar”).
2) según los niveles de maduración para realizar un cambio profesional, dado que los perfiles de talento necesitan más cambio que el resto de perfiles.
3) utilizando cada vez más métodos internos de evaluación, que se renueven periódicamente, implicando a sus mandos, otros directivos y perfiles especializados de RRHH.
Comunicación. ¿Cómo se lo decimos?. De los errores pasados se aprenden cosas:
1) el talento no es inmutable sino un sistema que se reabre periódicamente para evitar que se constituyan “castas” y dar valor a los componentes actitudinales.
2) no es promesa sino la posibilidad donde se encuentra la capacidad individual y la necesidad organizativa. Esta última no siempre es predecible ni van en una única dirección.
3) es mejor comunicarlo con transparencia y realismo que mantenerlo oculto al interesado, salvo planes de sucesión concretos.
Desarrollo ¿Y ahora qué hacemos con ellos?. Siempre ha sido más fácil para RRHH identificar que desarrollar talento. Estas son algunas ideas de los modelos de desarrollo más avanzados de “pools de talento”
1) Formarles sobre necesidades futuras, adelantando las transiciones que tendrán que realizar.
2) Generando experiencias de desarrollo en otras áreas o regiones más allá de la formación
3) Creando programas de “mentoring” en la que el talento entienda y se identifique con las claves culturales de la organización
4) Desarrollando iniciativas que conviertan el “pool de talento” en el centro de reclutamiento para el que se ha creado, dándolo a conocer por los directivos que deben tener el margen de elección de las personas
5) Implantando “talent reviews” que hagan seguimiento individual de las personas de los grupos de talento, con conversaciones de carreras periódicas mantenidas con expertos en talento de RRHH, directivos internos (pueden ser los mentores antes mencionados) o coaches profesionales. Estas conversaciones honestas ayudan a las personas con talento a articular su propia reflexión a medio plazo desde su autoconocimiento y mantenerla alineada con las posibilidades de la organización