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¿Cómo identificar que tenemos que prescindir de un colaborador?
Uno de los aspectos fundamentales en el rol de un manager es la capacidad para gestionar el talento en su área de responsabilidad.
Ello requiere saber identificar el momento en el que necesitamos hacer crecer nuestro equipo con nuevas contrataciones, pero es igual de importante reconocer el momento en el que tenemos que prescindir de colaboradores.
Partiendo de la base que si usted lidera un equipo de trabajo en algún momento va a tener que afrontar este momento, es importante comprender las razones y asumir que es proceso natural en empresas de cualquier tamaño y sector. Hacerlo bien y a tiempo es una liberación para las dos partes. Steve Jobs declaró que a pesar de que su salida de Apple fue dura, en el largo plazo resultó muy positiva para él ( y acabó volviendo).
¿Cómo sabemos cuando hay que prescindir de un colaborador?. En mi opinión se dan tres casos:
• Una equivocada selección: En ocasiones fallamos al identificar los “skills” que un colaborador posee, y aunque algunas de sus capacidades se pueden desarrollar su actividad, si el desajuste es grande vale la pena reconocer que queríamos fichar una ardilla para subir un árbol y contratamos un pavo, que sin duda es muy útil para otras cosas. En estos casos es importante identificarlo con rapidez, y es honesto reconocer el error de selección al propio profesional .
• Cambio o reducción del volumen de negocio: anticipar la necesidades de negocio y adecuarlas al equipo que tenemos, reduciéndolas si se hace necesario. Es recomendable ser conservador en las expansiones y en los despidos, actuando como última instancia pero con rapidez. Entonces resulta clave identificar las personas menos necesarias y comunicarles el despido de manera humana sin ocultarles las razones.
• Bajo desempeño continuado: en las organizaciones a los “low performers” se les ignora o se les desplaza, pero raras veces se gestionan. Hacerlo significa proporcionar feedback y plazos cortos de evaluación. Apoyando y transmitiendo confianza pero sin ocultar las consecuencias. Se trata de hacer a las personas responsables de su rendimiento. Los puestos y las personas evolucionan y eso hace que el rendimiento cambie, a mejor o a peor. Nadie es feliz con un bajo rendimiento continuado, y cuando no se puede atajar el despido es la mejor solución para las dos partes.
Un líder se encontrará con estos 3 escenarios y gestionarlo bien impactará en la capacidad de su estructura y en el compromiso y el rendimiento de sus equipos.
Son situaciones difíciles con un coste emocional y en las que se acusa la soledad del mando. Por ello es importante recabar la colaboración interna en la organización o externa para desarrollar las habilidades que requiere.
Ignacio de Jorge
3 Ideas para la gestión de conflictos en equipos comerciales
¿Son los conflictos verdaderamente un problema o simplemente un proceso natural que nos ayuda a mejorar nuestro equipo?
La gestión de conflictos ocupa buena parte del tiempo de un equipo y de su líder.
Nuestros clientes demandan cada vez más trabajar este tema. El desarrollo de las organizaciones por equipos, los equipos transversales o las formas de organización matricial propician la aparición de conflictos en las organizaciones.
Os proponemos unas ideas que pueden hacer reflexionar sobre este tema:
1. El conflicto es un proceso natural y sano, necesario para la estimular el rendimiento. Afrontar que ,no solo son inevitables, si no que son la oportunidad de desarrollarse como equipos. Los equipos de alto rendimiento tienen conflictos, encuentran los cauces para resolverlos y se hacen más fuertes en el proceso.
2. En un equipo surgen aspectos de competitividad natural que bien acotados no son negativos. Por otro lado, el líder del equipo tiene que generar en paralelo dinámicas de colaboración que pueden no surgir de manera espontánea. Se trata de que competitividad y colaboración convivan de manera equilibrada.
3. Es relevante aportar una visión externa, de especialistas en la resolución de conflictos, bien sea recursos internos de la propia empresa, o bien mediante la contratación de empresas externas especialistas, en procesos de coaching de equipos y desarrollo de habilidades individuales. Son inversiones que tienen un alto retorno en el rendimiento de los equipos.
Igancio de Jorge
Director Moebius Consulting
GESTIÓN CUALITATIVA DE LA RED DE VENTAS.
Justo la semana pasada estábamos arrancando un proyecto de Feedback 360º para una gran red comercial cuando volví a sentir el maravilloso mundo de la gestión cualitativa y lo olvidado que tenemos este tema en las fuerzas comerciales, al menos en muchos momentos de fuerte presión de resultados…
Una de las primeras actividades que tuvimos que desarrollar para el diseño del proyecto, fue analizar los comportamientos clave sobre el que, el colectivo de managers comerciales, iba a ser evaluado por sus iguales, jefes y colaboradores. Casi nada…
El análisis conjunto que hicimos el equipo de proyecto de los comportamientos fue, para todos, muy enriquecedor. Al principio, pensábamos encontrar un montón de comportamientos genéricos que no nos aportarían nada y, cual fue nuestra sorpresa, al leer conductas, comportamientos, formas de hacer de gran valor añadido, idiosincráticas de las de esa organización a la que conocemos bien y que, en muchas cosas, tiene un forma de actuar solidaria y cooperativa que la hace diferente. Lo leímos y ¡vimos que estaba escrito!
Esa lectura me llevó a recordar una reflexión que hizo Fernando Alonso justo en sus primeras carreras con Ferrari donde reconocía que lo que más le había impresionado de la Escudería era que en Ferrari “no solo valía con ganar, sino con cómo ganar”. Es verdad que después del tiempo quizá le habría valido con lo primero, pero aquella reflexión me gustó mucho y no querría quitarle la autoría ahora…
Bueno, pues esa reflexión, si bien siempre la he tenido latente, leyendo los comportamientos de éxito a evaluar en el proyecto que comentamos, recordé lo bien que nuestro cliente definía no solo los “ques”, sino los “comos”, como explicitaba la actuación cualitativa.
En la actualidad es cierto que la gestión comercial no solo incluye aspectos cuantitativos y la “cifra” se contra-resta con indicadores cualitativos de valor, distribución ponderada, satisfacción de clientes, fidelización… no obstante, ver aquellos comportamientos me generó nostalgia sobre la utilización de metodologías todavía más sencillas como es la propia conversación de mejora del jefe colaborador hablando sobre que comportamientos son clave y hasta que punto el equipo comercial y el propio manager los está desarrollando.
Posiblemente no hay indicador o kpis que pueda sustituir a una conversación honesta, directa y profunda sobre hasta que punto un manager está actuando según los básicos de actuación que su organización ha definido y reconoce… pero en ocasiones la sencillez de una evaluación del desempeño como gestión cualitativa para la red de ventas, es muy enriquecedor.
Valentín Nomparte
Desarrollo del talento comercial y sales force efectiveness
Resulta frecuente ver como las empresas caen en sistemas obsoletos a la hora de garantizar la máxima eficiencia comercial de sus fuerzas comerciales.
Normalmente, no avanzan al ritmo que avanza la economía, bien porque no son capaces de entender las oportunidades de crecimiento que se le ofrecen, bien las estrategias de ventas no se adaptan a la nuevas exigencias que los segmentos de mercado demandan. También cabe la posibilidad de que los avances no se produzcan debido a la voraz competitividad que estamos viviendo.
Todos estos problemas impiden un adecuado desarrollo de la actividad comercial con clientes y prospectos y la solución a este problema, en muchas ocasiones pasa por el desarrollo de soluciones profundas de efectividad comercial.
Hay que tener en cuenta que una adecuada formación del equipo comercial, unida a un política coherente de atracción y retención de talento y la definición de básicos de sistemática comercial harán posible soluciones intengrales de “Sales Force Efectiveness”.
¿Pero a qué nos referimos cuando hablamos de este concepto?
Sales Force Efectiveness hace referencia a las capacidades con las que cuenta una organización comercial en su la ejecución “éxitosa” de su proceso comercial y, de forma más amplia, a la acción de ganar un negocio, a partir de la mejora en la eficiencia de ventas. Se trata de entender qué funciona realmente en el mercado mediante el profundo conocimiento de todos los procesos clave que afectan a la hora de tener éxito estableciendo indicadores que puedan monitorizar el buen desempeño.
El concepto tiene diferentes formas de afrontarse, y podemos definir una de estas formas como una confluencia de trabajar diferentes aspectos como:
• Redefinición del rol del mando comercial, los cuales son los responsables de implantar modelos de actuación de efectividad comercial e impulsar de manera efectiva el desarrollo de sus colaboradores a medio plazo, no solo de cara al cumplimiento del presupuesto del año.
• Sistemáticas y protocolos comerciales, es decir procesos de trabajo que ayuden a conseguir un desempeño excelente delante del cliente y que requieren de comportamientos constantes, homogéneos y sistemáticos (como por ejemplo el seguimiento de prospectos).
• Habilidades de eficiencia personal aplicadas a la función comercial (gestión de tu tiempo, toma de decisiones, reuniones comerciales efectivas etc.) Habilidades que permiten alinear a la “persona” que es el professional comercial con el “desempeño de su función”. No podemos trabajar en sistemáticas y protocolos, si previamente no trabajamos las actitudes y habilidades que potencian el desarrollo de esos protocolos.
• Una de las principales demandas que se realizan desde RRHH es que los profesionales sean capaces de conseguir éxito, para lo que han de aunar un pensamiento estratégico con experiencias de venta adaptadas a las demandas del mercado, basadas en sus capacidades técnicas y operativas. Para triunfar en el mundo de la empresa, resulta imprescindible trabajar la planificación, la organización y la motivación, así como el apoyo para estimular la fuerza de ventas.
El desarrollo del talento dentro de la empresa, marca la diferencia con tus competidores
El factor diferencial de una empresa sigue dependiendo de su capacidad para atraer, desarrollar y retener talento.
Es importante atraerlo y desarrollarlo, porque a una empresa le pueden copiar todo menos el talento de sus personas.
Y es importante retenerlo, porque si no lo pueden copiar sí podrían llevárselo si la capacidad de atracción de otras empresas supera a la de retención de las suya.
Durante los últimos años el talento ha podido sentirse cautivo en las organizaciones por la situación económica.
Las encuestas de compromiso que hacen las organizaciones muestran que existe un talento insatisfecho en las organizaciones (desde abiertamente desligado a ligeramente desencantado), resistiendo en su interior a falta de alternativas, pero esperando a que escampe para buscar nuevos destinos.
La reactivación del ciclo económico es una amenaza y una oportunidad que hacen hoy más necesaria una buena gestión del talento.
Es una oportunidad para captar talento externo insatisfecho y para retener y reactivar el interno, generar los climas de trabajo que “reenganchen” con la motivación y el compromiso de las personas clave en su organización.
Estas son para nosotros algunas de las claves de una buena gestión del talento:
Identificación ¿Cuántos talentos?. En las organizaciones no se habla ya de talento en singular sino de “pools” o grupos de talento
1) sobre varias carreras que se hayan creado (técnica, comercial, directiva), evitando la sensación de avance unidireccional (“ser jefe es la única forma de progresar”).
2) según los niveles de maduración para realizar un cambio profesional, dado que los perfiles de talento necesitan más cambio que el resto de perfiles.
3) utilizando cada vez más métodos internos de evaluación, que se renueven periódicamente, implicando a sus mandos, otros directivos y perfiles especializados de RRHH.
Comunicación. ¿Cómo se lo decimos?. De los errores pasados se aprenden cosas:
1) el talento no es inmutable sino un sistema que se reabre periódicamente para evitar que se constituyan “castas” y dar valor a los componentes actitudinales.
2) no es promesa sino la posibilidad donde se encuentra la capacidad individual y la necesidad organizativa. Esta última no siempre es predecible ni van en una única dirección.
3) es mejor comunicarlo con transparencia y realismo que mantenerlo oculto al interesado, salvo planes de sucesión concretos.
Desarrollo ¿Y ahora qué hacemos con ellos?. Siempre ha sido más fácil para RRHH identificar que desarrollar talento. Estas son algunas ideas de los modelos de desarrollo más avanzados de “pools de talento”
1) Formarles sobre necesidades futuras, adelantando las transiciones que tendrán que realizar.
2) Generando experiencias de desarrollo en otras áreas o regiones más allá de la formación
3) Creando programas de “mentoring” en la que el talento entienda y se identifique con las claves culturales de la organización
4) Desarrollando iniciativas que conviertan el “pool de talento” en el centro de reclutamiento para el que se ha creado, dándolo a conocer por los directivos que deben tener el margen de elección de las personas
5) Implantando “talent reviews” que hagan seguimiento individual de las personas de los grupos de talento, con conversaciones de carreras periódicas mantenidas con expertos en talento de RRHH, directivos internos (pueden ser los mentores antes mencionados) o coaches profesionales. Estas conversaciones honestas ayudan a las personas con talento a articular su propia reflexión a medio plazo desde su autoconocimiento y mantenerla alineada con las posibilidades de la organización